Confrontés à 3 types de défis durant 2015, le groupe SNTL (Société nationale des transports et de la logistique) a su tirer son épingle du jeu et commence à jouer pleinement son rôle d’intégrateur des écosystèmes logistiques et de supports aux stratégies sectorielles.
Le premier défi, de nature économique, consistait à retrouver le chemin de la croissance après deux années (2013 et 2014) marquées par l’érosion des revenus.
Ainsi, selon M. Ben Ouda, DG du Groupe SNTL, «les prévisions de clôture de l’exercice 2015 font ressortir une croissance des chiffres d’affaires générés par les différents métiers de 11% et une maîtrise des charges à 1,60%, permettant ainsi de dégager un résultat d’exploitation de 43 MDH, représentant 6% du chiffre d’affaires, et un résultat net de 52 MDH, soit 6,76% du chiffre d’affaires».
…. Diversification payante…
Pour le second défi, le groupe SNTL a réussi sa stratégie de diversification en se positionnant comme un opérateur global intégré tout au long de la chaîne logistique. En effet, outre le chiffre d'affaires en transport national, les activités de consulting et de logistique, le TIR et le développement des hubs logistiques ont généré en 2015 un chiffre d’affaires supplémentaire de 140 MDH, soit de 17% du chiffre d’affaires global. Aussi, après le départ de Damco, le groupe a rectifié le tir en signant et opérationnalisant plusieurs contrats logistiques dans les secteurs automotives, high-tech et de bien de consommation.
… Positionnement dans la mobilité et la logistique urbaine…
«En plus du développement stratégique du pôle Supply Chain, le groupe a amorcé la professionnalisation de l’activité du Fleet Management en se positionnant comme un acteur de référence dans la création et le développement des écosystèmes régissant le cycle de vie d'un matériel roulant, de l’achat à la réparation… jusqu’à la réforme et la vente des véhicules», précise-t-on. Dans ce cadre, l’année 2016 connaîtra un positionnement fort dans la mobilité et la logistique urbaine, avec l’amorçage de la zone logistique d’Ain Dalia, celle de Mly Rachid et le développement des zones logistiques au niveau des régions du Sud, avec un modèle mixte s'ouvrant à des investisseurs privés pour la période 2016-2018.
… Une stratégie managériale bien circonscrite
Enfin, le troisième défi était de nature managériale. Il concernait notamment la refonte de la politique de ressources humaines, l’organisation des business review par métier, la refonte des systèmes d'information, la stratégie des achats du groupe et le système de pilotage de la performance.
